En cualquier organización surgen incidencias que necesitan una respuesta. Una herramienta que debe sustituirse porque obliga a realizar esfuerzos innecesarios, una máquina que requiere mantenimiento, una reparación pendiente en un espacio de uso común o un equipo cuyo deterioro ha sido comunicado. Son situaciones habituales en el funcionamiento de una empresa y, precisamente por eso, deberían formar parte de una gestión organizada, capaz de identificar necesidades, establecer prioridades y comprobar que las soluciones llegan realmente a quienes las necesitan.

Sin embargo, hay ocasiones en las que comunicar una incidencia parece convertirse en el último paso de un procedimiento, cuando debería ser el primero. La solicitud se registra, se traslada al departamento correspondiente, se comenta en una reunión o se informa de que el material ya está pedido. Y mientras tanto, pasan las semanas, después los meses, y las personas continúan trabajando en las mismas condiciones que motivaron aquella comunicación.

No todas las incidencias pueden resolverse inmediatamente, ni todos los retrasos dependen de la voluntad de quienes gestionan una organización. Pueden existir problemas de suministro, dificultades técnicas, limitaciones económicas o circunstancias imprevistas que obliguen a modificar los plazos. Pero precisamente ahí debería demostrarse la capacidad de gestión, porque cuando un pedido no llega, lo razonable sería averiguar qué está sucediendo, reclamar una respuesta, buscar alternativas, valorar otros proveedores o adoptar medidas provisionales que permitan reducir las consecuencias de la espera.

Gestionar no consiste únicamente en tramitar solicitudes, sino también en realizar un seguimiento, anticiparse a las dificultades y asumir la responsabilidad de encontrar soluciones. Y cuando una solución no es posible, explicar las razones y comunicar qué medidas se van a adoptar también forma parte de esa responsabilidad.

Resulta especialmente llamativo que en muchos entornos productivos los errores cometidos durante la ejecución del trabajo tengan consecuencias inmediatas. Una pieza defectuosa, un procedimiento incorrecto o un retraso en la producción pueden generar una intervención rápida, una revisión del proceso e incluso una exigencia de responsabilidades a quien ha cometido el fallo. Se analizan las causas, se establecen medidas correctoras y se insiste en la importancia de evitar que vuelva a suceder.

Sin embargo, cuando lo que falla es la gestión de una necesidad comunicada por las personas trabajadoras, no siempre encontramos el mismo nivel de seguimiento ni la misma urgencia por corregir la situación. Una incidencia puede permanecer abierta durante meses y la explicación continuar siendo que ya se ha solicitado, que se ha trasladado a la persona responsable o que se ha tratado en el comité correspondiente. Son actuaciones que pueden formar parte del procedimiento, pero que por sí solas no garantizan que el problema haya quedado resuelto. Y esta diferencia en la manera de exigir responsabilidades tiene consecuencias que van mucho más allá de la incidencia concreta.

Cuando una persona comprueba que sus comunicaciones no producen cambios, puede comenzar a cuestionarse si realmente se tiene en cuenta su experiencia y si merece la pena seguir planteando mejoras. Cuando una herramienta inadecuada continúa utilizándose durante meses, no solamente puede verse afectada la salud de quien trabaja, sino también la calidad, la eficiencia y la continuidad del propio proceso productivo. Y cuando estas situaciones se repiten, el malestar puede terminar convirtiéndose en desmotivación, pérdida de confianza y debilitamiento del sentimiento de pertenencia.

Porque sentirse parte de una empresa no depende exclusivamente de compartir sus valores o de recibir información sobre sus objetivos. También tiene que ver con comprobar que las necesidades se escuchan, que las propuestas se valoran y que existe una respuesta cuando algo no funciona. Es difícil desarrollar un compromiso sólido con una organización cuando se percibe que las exigencias hacia quienes producen son inmediatas, mientras que los problemas que afectan a sus condiciones de trabajo pueden prolongarse sin una solución clara.

Esto debería llevarnos a revisar también nuestra manera de entender la eficiencia empresarial. Habitualmente se relaciona con producir más, reducir costes, cumplir plazos y aprovechar los recursos disponibles, pero pocas veces incorporamos a esa valoración el tiempo que se pierde por no resolver una incidencia, el desgaste físico que podría evitarse con una herramienta adecuada o las consecuencias de mantener durante meses una situación que afecta al bienestar de las personas.

Una gestión ineficiente también tiene un coste, aunque no siempre aparezca identificado en los informes económicos. Puede traducirse en menor productividad, errores evitables, conflictos, absentismo o pérdida de conocimientos cuando las personas terminan desvinculándose de la organización. No significa que todas estas consecuencias aparezcan necesariamente ante cualquier retraso, pero sí que deberían contemplarse cuando se evalúa el funcionamiento de una empresa.

En las organizaciones de economía social esta reflexión adquiere una dimensión especialmente importante, porque su actividad económica está vinculada a principios y finalidades que van más allá de la rentabilidad del capital. La generación de excedentes, la constitución de reservas y la reinversión de recursos pueden ser necesarias para garantizar la continuidad del proyecto, mejorar sus instalaciones y avanzar en sus objetivos sociales. Pero esa sostenibilidad también debería reflejarse en una gestión cotidiana que cuide las condiciones en las que las personas desarrollan su trabajo.

En las empresas que tienen entre sus objetivos la inclusión laboral, además, resulta fundamental reconocer que las necesidades de las personas trabajadoras pueden ser muy diferentes. No todas las personas tienen las mismas capacidades físicas, sensoriales o cognitivas, ni cuentan con idénticos recursos económicos, apoyos familiares o posibilidades de cambiar de empleo. Por eso, una incidencia que desde la gestión puede parecer menor puede tener consecuencias importantes para quien necesita una adaptación concreta, una herramienta adecuada o unas condiciones que le permitan desarrollar su actividad sin esfuerzos innecesarios.

La inclusión no debería limitarse a facilitar el acceso al empleo, sino que tendría que estar presente en la organización del trabajo, en el mantenimiento de los puestos, en la participación y en la capacidad de respuesta ante las necesidades que van apareciendo. Y esto no significa que todas las solicitudes deban recibir una respuesta favorable, sino que las decisiones deberían tomarse con criterios claros, dentro de plazos razonables y teniendo en cuenta las consecuencias que pueden tener sobre las personas.

También convendría preguntarnos cómo se evalúa el trabajo de quienes tienen responsabilidades de gestión. Si los procesos productivos cuentan con indicadores de calidad, tiempos de ejecución y mecanismos de corrección, ¿por qué no aplicar criterios similares al seguimiento de las incidencias que afectan a las personas trabajadoras? Conocer cuánto tiempo permanece abierta una solicitud, identificar las causas de los retrasos, comprobar la eficacia de las soluciones y revisar los procedimientos cuando algo falla permitiría mejorar la organización y evitar que determinadas situaciones se repitan indefinidamente.

Exigir responsabilidades no debería entenderse únicamente como señalar a alguien cuando comete un error, sino como establecer mecanismos para que las decisiones se tomen, las dificultades se afronten y los problemas no queden sin resolver. La responsabilidad de gestionar implica también responder por aquello que no funciona, reconocer cuándo un procedimiento resulta insuficiente y modificarlo cuando deja de cumplir su finalidad.

No podemos pedir a las personas trabajadoras que mantengan su compromiso, su productividad y su implicación mientras dejamos sin respuesta situaciones que afectan directamente a su actividad cotidiana. Del mismo modo que se espera que una persona de producción comunique una incidencia y contribuya a corregirla, debería existir una responsabilidad equivalente en quienes tienen la capacidad de gestionar su solución.

Quizá una empresa no pueda evitar todos los problemas, pero sí puede decidir cómo responde ante ellos, cuánto tiempo permite que permanezcan abiertos y qué importancia concede a las consecuencias que generan.

Y tal vez, cuando evaluamos los resultados de una organización, además de preguntarnos cuánto hemos producido, cuánto hemos ahorrado o cuánto hemos crecido, deberíamos incorporar otra cuestión: ¿Cuántos problemas conocidos hemos conseguido resolver y cuánto tiempo han tenido que esperar las personas afectadas?

Porque la eficiencia no debería medirse únicamente en los resultados de producción, sino también en la capacidad de una organización para crear las condiciones que hacen posibles esos resultados. Si realmente queremos situar a las personas en el centro, la gestión diaria es uno de los primeros lugares donde debería poder comprobarse.

Con gratitud,

Natalia P.V.